Construir confianza para construir paz - Algunos aportes para la reflexión par Julia Lledín y Veronika Hölker

Construir confianza para construir paz. 

Algunos aportes para la reflexión. 

Julia Lledín y Veronika Hölker 

El baile de los observadores de la Misión de verificación de la ONU y los guerrilleros de las FARC-EP la noche del 31 de diciembre del año pasado se convirtió rápidamente en un escándalo nacional tras la publicación de las imágenes, que fue seguido de una serie de acciones de las partes y de la sociedad civil (escándalo mediático, expulsión de los observadores, comunicados de la comunidad y de las FARC-EP, entre otras). El problema no era tanto que los guerrilleros estuvieran bailando y festejando, aunque también, sino que los verificadores de la ONU lo estuvieran haciendo con ellos. Si bien las consecuencias del famoso baile pueden parecer exageradas, lo cierto es que esconden un problema de fondo, sobre el que es necesario trabajar para avanzar hacia la construcción de una paz estable y duradera; y este problema es el de la confianza o, más bien el de la desconfianza generalizada que como sociedad tenemos. A lo largo del proceso de paz, la desconfianza entre las partes, pero también, y quizá mucho más, de la sociedad hacia las partes no ha dejado de estar presente. Este hecho ha sido reflejado en los hallazgos de las grandes agencias de encuesta de opinión popular en Colombia y repetido también en una encuesta (gráfica 1) que está siendo llevada a cabo desde el Comité Permanente por la Defensa de los Derechos Humanos (CPDH); aunque el número de respuestas de esta última aún no es muy amplio (150), sí permite apuntar algunas reflexiones: sólo el 16.9% cree que ambos actores (Gobierno y 

Gráfica 1. Encuesta CPDH 2016, realizada con personas en los departamentos Antioquia, Bogotá, Boyacá, Cauca, Caquetá, Córdoba, Cundinamarca, Huila, Magdalena, Meta, Nariño, Norte de Santander, Quindío, Santander, Sucre, Tolima, Valle del Cauca. 

FARC-EP) cumplirán con lo acordado en su totalidad, de lo que se deriva que poca gente confía en las partes; además, el 15.5% sólo confía en las FARC-EP, mientras que el 2.7% lo hace en el Gobierno y el 8.1% desconfía de ambos. Frente a ello, aunque el porcentaje que cree que ambos van a cumplir parcialmente con lo acordado es amplio (52.7%), es necesario matizar esta información; en encuentros de diálogo público realizados por el CPDH, varias personas afirmaron que “van a cumplir solamente con lo que les interesa”. Esta reflexión es precisamente la que motiva este artículo. 

Este estado de desconfianza(1) puede agravarse cada vez más porque en la medida en que la implementación de los Acuerdos avanza en el Congreso también crece la expectativa de que se sientan y vean rápidamente cambios positivos en nuestras vidas cotidianas. Sin embargo, las experiencias internacionales de construcción de paz nos deberían enseñar a ser pacientes al respecto, pues el proceso de posacuerdo suele ser largo e inestable y requiere de un alto nivel de voluntad política. Así las cosas, es importante que las partes involucradas en la implementación de lo pactado tomen medidas para generar confianza en la sociedad y así subsanar la crítica fase de lo que Villa-Vicencio (2014) ha llamado non-delivery(2): una especie de “vacío” poco después de la firma de un acuerdo, que si bien puede traer algunas reformas inmediatas no nos llevará a transformaciones profundas de manera rápida, situación que necesariamente profundiza las desconfianzas previas sobre lo pactado en un acuerdo de paz. 

El presente artículo pretende dar algunas herramientas para sentar las bases de cómo entender ese concepto de confianza o desconfianza relacionándolo con un objetivo principal de toda transición: la reconciliación. Entendemos que la reconciliación es un proceso difícil y un objetivo de largo plazo; así, el artículo parte de que todo tipo de medida de justicia transicional en últimas debe estar encaminado a lograr dicha reconciliación, para lo cual debe comenzarse por medidas tempranas de construcción de confianza. 

El artículo se divide en tres partes: en la primera se abordarán las discusiones teóricas sobre los conceptos a tratar en este trabajo, empezando por definiciones generales de la confianza, su relación con los procesos de justicia transicional y una breve introducción a la reconciliación y la denominada “confianza cívica” desarrollada por Pablo de Greiff. La segunda parte analizará la situación particular de (des)confianza en Colombia con miras al proceso o acuerdo de paz alcanzado en La Habana. Con base en las observaciones anteriores, se presentará en el tercer y último acápite un conjunto de propuestas tentativas de cómo asegurar que se fomente una confianza en la sociedad colombiana. 

1. El concepto de confianza 

1.1. Definiciones 

La semántica de confianza tiene una historia bastante larga y compleja que se remonta a antecedentes en el griego antiguo y que durante la edad media cristiana comenzó a enmarcarse principalmente en términos de “fe en dios”. Esa fe se caracterizaba por ser una confianza no entre iguales, sino que esencialmente se subordinaba a lo divino y se entendía como única fórmula para sobrevivir en un mundo lleno de caos y resistir los temores que éste genera en los seres humanos (Morgner, 2013: 513-514). Escritores religiosos de la época distinguían entre ese tipo de confianza en algo divino y la confianza hacia uno mismo o hacia entidades seculares, como el dinero o amigos poderosos, advirtiendo que estos terminarían desvirtuando al ser humano que pretende seguir el camino de dios. De hecho, esa distinción se ve reflejada claramente en uno de los usos de “confianza” (trust) en la Biblia registrado en el Oxford English Dictionary (OED), donde además la diferencia se manifiesta en dos ítems lexicales (parte subrayada): “It is better to trust in the Lorde, then to put eny confidence in man” (OED, 2017). El trust que se señala aquí puede ser leído más en términos de “fe” en español y queda evidente que es superior a cualquier confianza dirigida hacia otro ser humano, traducida aquí con la palabra confidence. 

Ahora bien, varios autores han señalado que el concepto de confianza ha evolucionado considerablemente y que en las sociedades modernas se ha venido estableciendo como un commodity – un producto social con valor de cambio que está presente en todas las facetas de nuestras vidas cotidianas, como sucede por ejemplo al comprar un carro usado o al contraer matrimonio (Gambetta, 1988 citado en Morgner, 2013: 510). De manera general, se podría decir que la confianza contemporánea se deriva de la siguiente lógica: 

Decir que yo confío en ti en lo relativo a algún asunto significa que tengo razones para esperar que tú actúes de acuerdo con mi interés respecto a dicho asunto, porque tienes buenas razones para hacerlo, razones que se basan en mi interés. En ese sentido, puede decirse que existe confianza cuando A cree que B no le dañará consciente o intencionalmente, en el peor de los casos, y que tratará de actuar en su interés y protegerlo, en el mejor de los casos (Montero et al., 2008: 16). 

Es necesario adicionarle a esta definición básica otras dimensiones que permiten delimitar el concepto de confianza según la situación de la cual se trata; en primer lugar y como lo proponen algunos autores se debe diferenciar entre “confianza particularizada en personas que conocemos” y la “confianza generalizada que se da en gente que nos es ajena” (Montero et al., 2008: 17). Además de esto, existe la categorización de la confianza social y la confianza política, donde la primera describe la confianza en la esfera privada como concepto que eslabona a los individuos de una sociedad a nivel personal, mientras que la segunda hace referencia a la confianza que se aplica a las instituciones en la esfera pública. Efectivamente, es en esta distinción micro-macro donde radica la distinción semántica y lexical entre los términos trust (esfera privada) y confidence (esfera pública) en inglés y que puede resultar útil al momento de referirnos a una u otra esfera, teniendo en cuenta que las dos serán de relevancia para el propósito de este artículo. 

En lo que concierne a la confianza en procesos de transición negociada existe aún poca literatura, aunque cabe resaltar el trabajo de Herbert Kelman respecto de la construcción de confianza entre adversarios con el fin de posibilitar un proceso de paz, tema que será tocado más adelante. Teniendo en cuenta lo anterior, el siguiente acápite abordará la confianza desde la perspectiva de la reconciliación, concepto que se ha venido estudiando más ampliamente como objetivo y condición necesaria para que se pueda dar una paz genuina en un determinado país. 

1.2. La confianza como elemento fundamental para la reconciliación 

Cuando la Comisión de Verdad y Reconciliación de Sudáfrica (TRC, por sus siglas en inglés) concluyó su trabajo en el 2002 fue aclamada internacionalmente por su éxito en realizar un ejercicio construido como alternativa a la vía penal, enfocado en entender la reconciliación como intrínsecamente vinculada al esclarecimiento de la verdad. De hecho, para algunos observadores la TRC “constituyó un momento histórico en la trayectoria de las comisiones de verdad como instituciones, no solamente en lo que concierne la reconciliación, sino también por su uso innovador de audiencias públicas” (VanAntwerpen, 2014: 82). Así las cosas, no era sorprendente ver un elevado número de países interesados en imitar dicho ejercicio, situación que no dejó de ser controversial; la razón de esto es que, pese a su buena fama, la TRC no ha podido evitar algunas críticas, ya sea por su controvertida fórmula de otorgar amnistías a cambio de verdad o por su entendimiento particular de “reconciliación” que difícilmente podría ser aplicado a contextos política y culturalmente distintos. Es por ello que varias organizaciones e instituciones internacionales han advertido que una imitación de la transición sudafricana (o cualquier otra considerada “exitosa”) en otros contextos podría ser no solamente infructuosa, sino incluso peligrosa. 

Lo anterior deja claro que la justicia transicional es un terreno altamente disputado. Buscar la fórmula adecuada para dar respuesta a las víctimas de crímenes atroces enfrenta numerosos retos, por más que se hayan establecido los derechos de las víctimas y los deberes de los Estados de investigar, juzgar y sancionar graves violaciones a los derechos humanos en los convenios y lineamientos internacionales. Esto se debe, entre otras cosas, a la necesidad de adecuar toda fórmula de transición al contexto del cual se trata, situación que impide la articulación de un “modelo universal” de justicia transicional. Adicionalmente, la justicia transicional se basa en una serie de conceptos plurisemánticos, difusos y culturalmente cargados que, aunque suelen ser usados frecuentemente en el lenguaje cotidiano, no siempre se pueden delimitar fácilmente. Este es el caso con la antes mencionada noción de “reconciliación” pero también con muchas otras, como por ejemplo el perdón, la justicia o justamente la confianza. Lo cierto es que la experiencia sudafricana ha dejado plasmada la reconciliación como elemento fundamental de toda transición, concepto del cual se ha escrito y hablado mucho pero que, como se mencionaba antes, responde a una multitud de connotaciones culturales y además objetivas. 

Bloomfield (2014) defiende que la reconciliación no es un objetivo con un sólo significado, un estado final de cosas, sino más bien un proceso que pasa por diferentes etapas sin poder muchas veces llegar realmente a ese estado final definido. Al tratarse de procesos personales y con un ingrediente psicológico fuerte, es difícil, cuando no imposible, afirmar que podemos llegar a situarnos todos en un mismo sentir o estado de ánimo respecto a quienes fueron durante el largo conflicto armado nuestros enemigos. Por el contrario, Bloomfield defiende que ese largo y lento proceso pasa por, al menos, tres estados en las relaciones humanas: la convivencia (ser capaz de vivir junto al otro), la confianza (comenzar a relacionarse) y la movilización hacia la empatía (comenzar a entenderse). 

De una forma similar, Stauffer (2007) concibe la justicia restaurativa representada en tres imágenes: como un ancla de seguridad (a través de la existencia de medidas específicas y de la sensación de sentirse a salvo), una reserva de redes de relaciones y construcción de comunidad y como una guía para la armonía, el bienestar y el propósito de vida; podemos ver una simetría entre una y otra, donde la construcción de confianza se correspondería precisamente con la restauración de relaciones y de comunidad. La importancia de ese paso resulta entonces clave como punto intermedio hacia el acercamiento entre sectores sociales opuestos, pues permite poder comenzar a escucharse y, sobre todo entenderse, pueda esto implicar o no perdón en el caso de las víctimas. Desde el punto de vista de las acciones a desarrollar, tanto institucional como socialmente, pensando en la reconciliación como proceso, lograr la empatía entre enemigos es posiblemente imposible, sin lograr primero comenzar a buscar lugares de encuentro e intercambio. 

En relación con esta idea de “restaurar relaciones”, varios autores, y sobre todos aquellos partidarios de la justicia restaurativa, han señalado que este tipo de justicia se caracteriza precisamente por la idea de que toda sociedad esté interconectada, y que por lo tanto es imposible vivir en un espacio que consiste únicamente en individuos aislados. La justicia restaurativa, aplicada en procesos de justicia transicional, según esta perspectiva busca principalmente el restablecimiento de las relaciones – tanto metafóricas como reales – en una sociedad. Esta visión restaurativa, basada en la teoría relacional podría constituir una base teórica adecuada para conceptualizar el punto de partida de la construcción de confianza como un escenario de (inter)relaciones. Entender una sociedad como eslabonada de esta manera debe ser el primer esfuerzo para comenzar a restablecer confianza en un país fuertemente golpeado por un conflicto. 

De hecho, el académico y experto de justicia transicional, Pablo de Greiff (2012) en un esfuerzo de delimitar el volátil concepto de justicia transicional desarrolló la tesis de que esencialmente debe ser entendido como mecanismo para lograr una serie de objetivos de mediano y largo plazo; dos de ellos (en negrilla) se refieren precisamente a esa dimensión relacional de la que estamos hablando: 

a. Mediano plazo: reconocimiento y confianza cívica 

b. Largo Plazo: reconciliación y desarrollo democrático. 

El concepto de confianza cívica aquí plasmado hace referencia a dos dimensiones. De un lado, la confianza entre “iguales”, es decir, entre la comunidad de ciudadanos o entre quienes están negociando directamente (confianza horizontal/social); de otra, la confianza de esos ciudadanos en el propio sistema del que hacen parte, es decir, en las instituciones del Estado (confianza vertical/política). En el caso de Colombia, ambas están profundamente erosionadas, pero también lo está una tercera dimensión que es la confianza en uno mismo, individual y colectivamente, como sociedad (confianza autocentrada) e incluso una cuarta, la del Estado hacia la gente; ideas generalizadas, como que los colombianos tenemos un “gen de la violencia”, que impide eliminar la violencia de la lucha política, que existe una “malicia indígena” que hace que no podamos confiar en nadie, que “acá todo está mal y va a seguir estándolo” o que es necesario perseguir a la gente porque si no, no pagará impuestos o no respetará al otro, son reflejo precisamente de nuestra desconfianza en nosotros mismos. 

Para rectificar este tipo de pensamiento se requiere de una transformación profunda y larga. Naturalmente, y sobre todo en un contexto de conflicto armado interno que ha dejado sus huellas, esto no resulta fácil pero aun aceptando que puede ser difícil volver a confiar, hay que reconocer que una sociedad funcional no puede existir sino con una base mínima de confianza, ya sea particularizada, generalizada, social y/o política. Construirla se convierte entonces, como señala de Greiff, en un paso intermedio y necesario para poder avanzar hacia la reconciliación, entendida como “movilización hacia la empatía. 

2. La confianza en Colombia respecto a la paz 

Con la firma del Acuerdo Final de Paz entre las FARC-EP y el Gobierno nacional, parece que podríamos comenzar a caminar hacia el fin del conflicto armado en el país, siempre pendientes de la implementación y de qué pase finalmente con el ELN. Las partes negociadoras han sido capaces, después de más de 50 años de conflicto armado, de lograr un acuerdo que ponga fin a su confrontación, lo que refleja un cierto grado de confianza entre ellas. Para ello han tenido que realizar también algunas acciones encaminadas precisamente a generar confianza de la otra parte, fundamentalmente los acuerdos humanitarios como el referente al desminado o los ceses de fuego y de bombardeos. Esto ha comenzado a darse allá en La Habana entre las partes negociadoras, en lo que Lederach (2016) llama “la punta de la pirámide” de las negociaciones de paz, la parte más visible, que involucra a un reducido número de personas. 

Sin embargo, para la transformación del conflicto (Lederach señala que los conflictos no se terminan, sino que cambian sus formas), es necesario que ese acercamiento de comenzar a confiar en el otro, descienda también hacia la base de la pirámide, donde la realidad se complejiza, multiplicándose las experiencias de las personas. Además, aunque el papel de la sociedad civil en procesos de construcción de paz es clave, también puede ser problemático, puesto que ésta carga con los legados del conflicto, entre los que están la división social y la profunda desconfianza (Barrera, 2015: 64). 

Así, se dificulta encontrar soluciones únicas para generar confianzas en toda la base de la sociedad, máxime teniendo en cuenta la gran heterogeneidad de la sociedad colombiana, y las diferencias territoriales que han marcado las dinámicas del conflicto; difícilmente, las medidas que se requieren para construir confianza en Chocó, pueden ser iguales a las que se puedan requerir en Bogotá o en la Guajira. Pero de otro lado, la sociedad demanda cambios reales en sus vidas, para poder sentir que el conflicto armado se terminó, y requiere que éstas se den rápido. ¿Cómo compatibilizamos esa urgencia de ver el cambio con la lentitud de los cambios sociales y de los imaginarios que han penetrado la sociedad? 

Conocer esos imaginarios, que sustentan la desconfianza social desde la realidad concreta de cada territorio, puede ayudarnos a proponer medidas específicas que permitan ir construyendo confianzas; como ejemplo, en áreas rurales del país con presencia histórica de las FARC-EP, el cese unilateral que inició este grupo desde agosto de 2015 y el cese de bombardeos que el Gobierno decidió poco después, permitieron dejar atrás la sensación de alerta ante peligros constantes: saber que no iba a iniciar un combate o bombardeo en cualquier momento, afectó de manera muy positiva a las comunidades, que pudieron recuperar el espacio público y comenzar a dejar atrás el miedo a la muerte. Ese hecho puede entenderse como un primer paso, que comienza a transformar la vida cotidiana, si bien un cambio en profundidad de las condiciones de la misma se va a demorar mucho más. La paciencia es quizá una de las necesidades más importantes de los procesos de paz. 

En nuestro caso, una de las características más extendidas en esa complejidad, como herencia de más de cincuenta años de violencia y de guerra, es precisamente la desconfianza. La guerra, como señala Martín-Baró “produce un trauma psicosocial, es decir, la cristalización traumática en las personas y grupos de las relaciones sociales deshumanizadas” (1990: 66). En el caso de las personas que han sido víctimas, la ocurrencia de un hecho traumático, como la pérdida de un ser querido, hechos de violencia sexual o de tortura o el desplazamiento forzado, pone en tela de juicio las creencias básicas, implícitas y emocionalmente construidas, que tenemos sobre el mundo “como un lugar benevolente o con sentido, como algo controlable en parte, lo que nos permite un sentido de seguridad. También se refieren a la confianza y relación con los otros, así como a la percepción de la persona con respeto de sí misma y su dignidad” (Beristain; 2010:14). 

Socialmente, podemos establecer un paralelismo; la violencia sostenida en el tiempo, y más todavía la degradación del conflicto armado, así como la deshumanización del otro, parecen haber roto también esas creencias desde un nivel colectivo; hechos como los paramilitares jugando futbol con las cabezas de las personas a las que asesinaban, el collar bomba, el burro bomba, las casas de pique, la violencia sexual, mujeres embarazadas a quienes les acuchillaron el vientre o la generalización de las desapariciones forzadas, son algunos ejemplos de cómo el conflicto superó los límites morales y “normalizó” ese tipo de perversidades; en palabras de Uribe Alarcón (2004: 85) refiriéndose a las masacres en Colombia, históricas y contemporáneas “los actos atroces que las caracterizan continúan desafiando los presupuestos morales de la civilización”. 

Pero además, como señala esta autora, se producen en espacios comunitarios, cargados de intimidad, prácticas culturales y relaciones, que “van a ser dis-locados y van a saltar en pedazos desde el momento en que irrumpan los individuos desconocidos, vestidos con prendas militares” (Uribe Alarcón, 2004: 85) que cometen esos actos de violencia. Es precisamente ese “saltar por los aires” de los espacios de la cotidianidad de las personas que son victimizadas y que se cuela en la cotidianidad del que observa por televisión, el que marca el momento de ruptura de las creencias colectivas. Es además en ese escenario en que aparecen los “roles” pensados precisamente para generar y profundizar desconfianzas y sospechas; los colaboradores o “sapos” se convirtieron así en una pieza clave de la guerra sucia (Uribe Alarcón, 2004: 87-93) y de la generalización de la desconfianza y la sospecha. 

En el caso de Colombia, además, algunas formas de victimización han adquirido significados fuertes, especialmente en el marco de las creencias colectivas; un ejemplo de ello es la desaparición forzada, respecto al cual ni siquiera contamos con un consenso en torno a las cifras (ver CNMH, 2014(a): 248-249), y que resulta paradigmático en los efectos de incertidumbre y ruptura de creencias sociales de las que estamos hablando. El Centro Nacional de Memoria Histórica, en una publicación de 2014 de cuatro tomos sobre la desaparición forzada, analiza en el tercero de ellos precisamente los impactos psicosociales de la desaparición forzada, tanto individuales como colectivos; en este trabajo, recogen cómo a la propia desaparición se suman una serie de factores revictimizantes, como la falta de respuesta estatal, el no reconocimiento social que afirma que “algo habrán hecho” y el propio vacío que deja la ausencia prolongada del cuerpo, que normalizan lo inhumano(3). 

En ese marco entender y aceptar al otro, se va volviendo cada vez más complicado y se dificulta la posibilidad de tener en cuenta la perspectiva del otro desde una posición de aceptación; como señalan Posada Gilède y Parales Quenza, “en contextos de fractura de los vínculos sociales, caracterizados por desconfianza y aislamiento social, es probable que la perspectiva del otro se tenga en cuenta de manera completamente egoísta con desconocimiento del entorno, con el fin de obtener ventajas en situaciones de interacción” (2012: 259). 

Como consecuencia de todo lo anterior, la impunidad moral, en términos del jurista chileno Roberto Garretón se ha impuesto: hay una ausencia de sanción social de los hechos de violencia, incluida la extrema que se ejerce a través del silencio, la minimización de los hechos y la culpabilización de las víctimas, pues “algo habrán hecho” (Beristain, 2005). 

Todo ello refleja la profundidad de los efectos de la violencia y el hecho de que la desconfianza no se trata solamente de respuestas racionales y conscientes, sino que muchas veces responde a afectaciones emocionales y sensoriales profundas. La implementación del contenido del Acuerdo Final de Paz va a ser un difícil camino de vencer poco a poco esas desconfianzas e ir demostrando que el cambio es posible; en él son necesarias las acciones que lo demuestren, pero también la comprensión de que hace falta ir generando espacios de diálogo y de comprensión del otro que vayan más allá de una ejecución automática de lo acordado. Los anteriores procesos de paz, con el asesinato de líderes insurgentes desmovilizados y el incumplimiento de lo acordado son también elementos importantes que favorecen la falta de confianza en el caso de los procesos de paz; de igual forma, los incumplimientos del Gobierno respecto a las ZVTN, la existencia de disidencias de las FARC-EP o el aumento de los asesinatos y la violencia contra líderes sociales y defensores de derechos humanos, son algunos hechos y falta de acciones al respecto que dificultan los avances y el compromiso con la implementación de acuerdos. 

Colombia necesita hoy recuperar la confianza y para ello se hace urgente humanizar al otro. El Acuerdo Final de Paz, y dentro de él, el punto de Víctimas ofrece escenarios importantes para ello; como señala Parent, una de las potencialidades de la justicia restaurativa es la de restaurar la humanidad del otro, incluidos los perpetradores (cit por Lambourne; 2016: 67). Kelman que centra su trabajo precisamente en la construcción de confianza entre enemigos plantea algunos elementos a tener en cuenta. Varios de ellos se refieren fundamentalmente a quienes negocian y a los grupos de los que hacen parte directamente (tales como las acciones sucesivas encaminadas a lograr compromisos y garantías de la otra parte, la seguridad mutua o las “coaliciones difíciles”, como aquellos acuerdos entre quienes están directamente implicados en la negociación). Kelman (2005) propone dos elementos que se refieren también a la sociedad en su conjunto; de un lado, es clave contar con un “tercero neutral” que genere confianza (como la misión de la ONU en el MM&V u organizaciones internacionales con experiencia de trabajo y permanencia en los territorios, como el Centro Internacional de Justicia Transicional - ICTJ), en este caso, también en la implementación. De otro, si bien cada una de las partes tiene sus propios intereses, es fundamental que la sociedad crea en la seriedad y sinceridad de las partes, especialmente en que ambas partes tienen un interés auténtico en lograr la paz. En palabras de Kelman “el interés propio proporciona la evidencia más fuerte de la seriedad y sinceridad de las intenciones del otro y he aquí la base para trabajar la confianza” (2005: 646); entender y aceptar el interés del otro es un presupuesto básico para generar confianza, basada en la reciprocidad. 

3. Propuestas para que la implementación del Sistema Integral de Verdad, Justicia, Reparación y No Repetición (SIVJRNR) contribuya a generar confianza 

A partir de las consideraciones expuestas hasta acá, creemos que es necesario comenzar a trabajar individual y colectivamente por recuperar las confianzas al interior de la sociedad. Tener presente de forma explícita el objetivo de la construcción de confianza durante el proceso transicional y de implementación de acuerdos y diseñar mecanismos destinados para ello resulta entonces clave (Lambourne, 2016: 67). Si no se logra avanzar en estos procesos de acercamiento entre quienes eran opuestos hasta hace poco y “limar asperezas” desde el nivel más básico del relacionamiento social, las posibilidades de un nuevo ciclo de violencia aumentan (Barrera, 2015: 66). 

Lo anterior implica cambios y apuestas hacia el futuro; algunas de las medidas que pueden servir a ese objetivo pueden ser, por ejemplo: 

● Tanto el Gobierno como el partido que creen las FARC-EP en su paso a la vida civil necesitan pasar de convencerse entre ellas de que son serias y sinceras, a pasar a convencer a la sociedad, mostrando sus propios intereses y tomando medidas que reflejen su compromiso real con el contenido del Acuerdo. Eso también implica seguir en la labor de pedagogía del Acuerdo de Paz, y que esta sea encaminada a la participación y la implementación efectiva de los mecanismos que se crearán en la fase posacuerdo. 

● La gente requiere ver cambios reales en su vida, pero es necesario paralelamente manejar adecuadamente las expectativas; transmitir que el Acuerdo conlleva el fin de los problemas del país, aunque éste pueda ser un mecanismo para legitimarlo, puede generar un golpe más fuerte si no se cumple. Ese manejo adecuado que ayude a ver los pequeños y medianos cambios que se lleven a cabo puede ayudar también a comenzar a recuperar la confianza en nosotros como sociedad. 

● Es necesario dejar atrás el lenguaje y las dinámicas de la guerra. Rectificar las mentiras que se han construido sobre el otro y también sobre las comunidades y civiles a quienes se ha involucrado en el conflicto, es una forma fundamental de restaurar la dignidad de las personas. Las partes, pero también y más todavía los medios de comunicación, tienen que desmontar el discurso de la guerra; estos actores resultan clave para poder avanzar en mejorar la confianza social y generalizada. 

● El proceso de dejación de armas de las FARC-EP es una acción especialmente importante, pues puede permitir que comiencen a transformarse los discursos. Paralelamente, el Gobierno debe tomar medidas integrales y efectivas para mejorar las garantías de seguridad para el nuevo partido que surja del tránsito a la legalidad de las FARC-EP, pero también para la sociedad civil. Estas dos acciones deben darse de forma paralela y pueden constituir un escenario específico que permita comenzar a construir nuevas posiciones que permitan ir dejando atrás las desconfianzas. 

● Las instituciones del Estado deben servir a la gente y a la construcción de confianza política y para ello, deben buscar un mínimo de coherencia interna. Es importante que se puedan llevar a cabo, y fomentar desde los representantes políticos, reformas institucionales encaminadas a favorecer la rendición de cuentas; en este sentido, las medidas contra la corrupción y el tráfico de influencias, la democratización y despolitización de la Procuraduría o la Fiscalía, así como una reforma de la Fuerza Pública que permita democratizar y cambiar la lógica de ésta a tiempos de paz, deben ser prioridades para el ejercicio legislativo en el país. Además, y con el fin de mitigar efectivamente las situaciones de non-delivery, estas reformes deben ser complementadas por acciones inmediatas de construcción de confianza como han sido llevadas a cabo durante las negociaciones (tales como las sustituciones de cultivos de uso ilícito o actividades de desminado) lo cual permitirá mantener la confianza de la gente mientras se adelantan medidas de carácter político y/o institucional que pueden ser más demoradas. 

● Hay que tener cuenta que los trabajos que desarrollarán las diferentes instancias del SIVJRNR no necesariamente producirán resultados inmediatos (sobre todo en el caso de la CEV y JEP), por lo que se deben tomar en serio los tiempos establecidos para la puesta en marcha de dichas instancias y evitar que se retrasen las anhelados medidas encaminadas al resarcimiento de las víctimas. El incumplimiento con el cronograma en la actual fase de implementación de los acuerdos puede ser perjudicial para la construcción de confianza, tanto en la sociedad como entre las partes negociadoras. 

● Las instituciones del Estado, así como los financiadores internacionales deberían llevar a cabo acciones que permitan fomentar los pasos privados encaminados a la construcción de confianza (Beristain, 2005), como por ejemplo, apoyar los proyectos de reconstrucción del tejido social formulados por organizaciones de base en sus territorios. Igualmente, los proyectos encaminados a la transformación de las condiciones de vida de las comunidades y la desigualdad deben ser prioritarios; aquí también el Acuerdo ofrece muchas posibilidades, especialmente para las comunidades rurales que más han sufrido el conflicto. 

● En consonancia con lo planteado por la teoría relacional, la labor de las organizaciones sociales, pero también de las instituciones, especialmente las que tienen funciones de protección de derechos humanos y construcción de paz, así como de las entidades encargadas de implementar el Acuerdo Final, debe ir encaminada a construir relaciones en el tiempo que permitan abrir posibilidades de tender puentes entre quienes están, hoy por hoy, fragmentados. 

● En ese mismo sentido, es importante encontrar “un tercero neutral digno de confianza”; para esta labor, es fundamental que ese posible tercero permanezca en el tiempo y tenga un enfoque territorial. La llegada coyuntural de actores externos, que no conocen el territorio y buscan aprovechar los recursos del post acuerdo, generan “acción con daño” y profundizan la desconfianza, en lugar de reducirla. 

● Por último, las instancias del SIVJRNR (la JEP, la CEV y la UBPD) deben incorporar en sus reglamentos de funcionamiento de forma explícita la generación de confianza como un objetivo de su trabajo. La lógica del Acuerdo va precisamente encaminada a ese objetivo, de forma que hacerlo explícito lo hará más presente; de hecho, en el texto del Acuerdo se incluye como criterio orientador del SIVJRNR la “convivencia y reconciliación”, ligado a la función de la verdad para generar confianza, así como la necesidad de que los procesos de selección para magistrados y comisionados generen confianza. La justicia (componente JEP) no puede separarse en su implementación del objetivo último de la reconciliación para poder generar transformaciones reales; la construcción de confianza es un buen comienzo hacia ese objetivo más ambicioso. 

(1)Utilizamos (des)confianza para reflejar los dos términos contrapuestos confianza y desconfianza, puesto que entendemos que es necesario tener en cuenta ambos, por la desconfianza existente y la necesidad de avanzar hacia la construcción de confianza

(2)Villa-Vicencio se refiere específicamente al non-delivery que surge como resultado de las promesas que se hacen en procesos de paz respecto a reparaciones y el respeto de derechos humanos, que si bien pueden ser genuinas, en muchos casos de tardan un tiempo en materializarse.

(3)Ese mecanismo “muestra cómo una sociedad afectada por una guerra de larga duración provoca la desestructuración de la vida individual y social, erosiona las diferentes identidades y proyectos de vida, impone como patrón de relacionamiento la ley del más fuerte, la corrupción como estilo de vida y la militarización de la vida social al igual que en la mente de las personas” (CNMH, 2014(b): 89).

Bibliografía 

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- Beristain, Carlos Martín (2010): Manual sobre perspectiva psicosocial en la investigación de derechos humanos, Instituto Hegoa y CEJIL, Bilbao. 

- Beristain, Carlos Martín (2005): Reconciliación luego de conflictos violentos: un marco teórico, en Verdad, justicia y reparación. Desafíos para la democracia y la convivencia social. Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral / Instituto Interamericano de Derechos Humanos, Ediciones Sanabria S.A. 

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- De Greiff, Pablo (2012) Theorizing Transitional Justice, en American Society for Political and Legal Philosophy 51, 31-77. 17 

- Centro Nacional de Memoria Histórica (2014): Normas y dimensiones de la desaparición forzada en Colombia (tomo I) 

- Centro Nacional de Memoria Histórica (2014): Entre la incertidumbre y el dolor: impactos psicosociales de la desaparición forzada (tomo III) 

- Kelman, Herbert (2005) Building trust among enemies: The central challenge for international conflict resolution, en International Journal of Intercultural relations 29 (6), 639-650. 

- Lambourne, Wendy (2016) Restorative justice and reconciliation. The missing link in transitional justice, en K. Clamp (edit): Restorative justice in transitional settings. New York: Routledge, pág 56-73. 

- Lederach, John Paul: Taller sobre construcción de paz, dictado en Facultad de Ciencias Humanas de la Universidad Nacional de Colombia (IEPRI), el 23 de septiembre de 2016, Bogotá. 

- Martin-Baró, Ignacio (1990) Psicología social de la guerra: trauma y terapia, UCA Editores, San Salvador. - Montero, José Ramón, Sonja Zmerli y Ken Newton (2008) Confianza social, confianza política y satisfacción con la democracia, en Revista Española de Investigaciones Sociológicas 122, 11-54. 

- Morgner, Christian (2013) Trust and Confidence: History, Theory and SocioPolitical Implications, en Human Studies 36 (4), 509-532. 

- OED online (2017) “confidence, n.” Oxford University Press. 

- Stauffer, Carl (2007) Narrating the Spirit of justice, en E. van der Spuy, S. Parmentier y A. Dissel (eds) Restorative Justice: Politics, policies and prospects. Cape Town: Juta and Co. 

- Uribe Alarcón, María Victoria (2004): Antropología de la humanidad. Ensayo interpretativo sobre el terror en Colombia, Norma Editorial 18 

- VanAntwerpen, Jonathan (2014) Reconciliation as Heterdoxy, en J. Llewellyn y D. Philpott (eds) Restorative Justice, Reconciliation and Peacebuilding. Oxford: Oxford University Press. 

- Villa-Vicencio, Charles (2014) Pursuing inclusive reparations: Living between the promise and non-delivery, en J. Llewellyn y D. Philpott (eds) Restorative Justice, Reconciliation and Peacebuilding. Oxford: Oxford University Press.

How to limit (major) land conflicts: a negotiated approach in the Nigeria delta

How to limit (major) land conflicts: a negotiated approach in the Nigeria delta

Extract from: Christy Adokiye George. 2009. Land tenure and oil compensation schemes: obstacles for gender-sensitive poverty alleviation in the Niger delta. FAO-IFAD-ILO Workshop

http://www.fao-ilo.org/fileadmin/user_upload/fao_ilo/pdf/Papers/26_March/George_formatted.pdf 

1. Oil exploration and land acquisition 

The process of oil exploration and exploitation in the Niger Delta involves a number of activities that directly, although differentially, affect the lives of men and women in oil producing communities. This impact is not limited to their physical environment, but also touches their social and economic lives. It defines their relationship with their land as farmers, their swamps, rivers and creeks as fishermen/women, as well as their whole socio-cultural life.[…]

The UNDP (2006:187) report categorised the impacts of oil exploration and exploitation activities as follows: “rapid and uncontrolled urbanization, occupational changes, the loss of fishing grounds, the disappearance of livelihoods and land shortages among others”. For these loses, the oil companies negotiate compensatory measures with communities/individuals affected by their activities. In its negotiations with communities/individuals, the oil companies adhere to laid down practices of their communities of operations, which in the rural Niger Delta is largely based on practices of land tenure system as stipulated by the patriarchal traditional institutions.

The compensation issue is a key factor in the relations between the oil companies and their host communities. It is said to be behind majority of conflicts in the region as the benefits can go a long way to improve one’s financial status, thereby reducing one’s poverty level, if properly utilised.

2. The process of compensation 

Although, in line with the Land Use Act, oil companies deal directly with the government in matters of land acquisition and obtaining clearance to commence exploration and exploitation activities, it was discovered that in practice, such clearances are usually not sufficient to grant these companies ‘licence to operate’ in the respective host communities. A parallel process as that carried out at the level of the government is usually initiated between the respective oil companies and their host communities before actual exploration and exploitation activities can be carried out. 

[…] At the entrance of oil companies to the oil producing communities, homage is usually paid to the traditional ruler who is informed of the mission of the delegation from the oil company in question. In this first encounter, money is given to him to share to his subjects in the form of public relations gestures. This money is not part of the amount paid for the compensation. Such money is shared according to households in the community through the various heads of the households. Thus every household, irrespective of whether the household’s land is going to be involved in land acquisition or not, benefits from this initial public relations gesture. Due to the extended family system in the communities in question, a household in this case is not restricted to the western concept of family, that is, husband, wife and children; it could include persons linked by the same grand or great grandparents and living in different houses but in close proximity. Such households, depending on the community, may have a chief or a household head, usually a male. Thus, in their dealings with the communities, oil companies’ first group of contact in the oil producing communities are the traditional rulers. 

It was also noticed that there were other important groups of contacts such as the community development communities (CDC) and the youths. Whereas the CDC usually discusses general issues regarding the development of the community, the youths, in order not to be left out of this life changing opportunity, contact the oil companies for their own share claiming that what was handed over to the traditional rulers never got to them since it was assumed to be for the elders. At this general level of compensation, the traditional ruler sends his wives to go for their share. 

As the oil companies unfold the purpose of their entrance and the location they have discovered as site for their equipment and infrastructure, specific negotiations are then held with the individuals or families involved in the land in question. Negotiations continue with the elders if the land in question is communally owned. At this stage, specific needs of the communities can also be discussed with the chiefs and the community development committees or the community as a whole. 

Meanwhile, as individual owners and families of the land in question are being contacted, the process is the same as in the above scenario. A general public relation gesture is made to the individual, the head of family or household. In some communities visited, most of the intra-communal conflicts are said to arise at this stage as various members of the same household come up to make claims for the piece of land in question. Concerning women’s participation, at this stage, not even the royal ‘first ladies’ can participate because they are all landless and therefore not eligible for participating in the process. At best they may have a share of the public relations gestures based on the good will of the male recipient. 

When the owner/owners of a piece of land is/are ascertained, inventory is taken of the piece of land. Items of compensatory interest on the piece of land include physical structures such as buildings, shrines, tombs; crops and plants; fish ponds, fishing traps, and fishing nets. Individual owners of such items within the household are contacted and compensated according to fixed rates which are usually negotiable. 

In addition to the direct compensation, other compensatory measures are classified under community development and public relations. Under the community relations, oil companies sponsor various development projects ranging from markets, cemetery, health centres, water and electricity. 

Negotiations at this stage are usually carried out in the cities, at the offices of the oil companies and are sustained by regular contacts. Persons involved at this stage include, representatives of the oil producing community – these persons could be (1) community members or attorneys acting on behalf of the community, (2) contractors and businessmen from the community, (3) youth groups, (4) traditional rulers and chiefs. 

Although the focus of such regular contacts with the oil companies is to follow up on the projects requests made by the communities, other issues like employment of indigenes as unskilled workers or security personnel are also discussed. Furthermore, as a result of such regular visits of these contact persons, other personal relationships are established with staff of the oil companies concerned, such relationships could open up avenues for the discussion of matters of personal interest such as regular contract registration, jobs for children and other relations in the offices of the oil companies.

The above process of negotiation as well as the beneficiaries can be summarily represented as follows:

In addition to compensation for land acquisition, other forms of compensation include:

Oil pollution: Oil companies are required to pay ‘fair and adequate compensation for the disturbance of surface or other rights’ to the owner or occupier of any land or property affected by exploration or production. 

Seasonal Swamp: A one-time acquisition is made in this case. Owners of fishing nets and traps are compensated. The loss of use goes to the owner of the trap, net etc, while the loss of temporary and permanent water use is paid to the community. 

Post construction damages: Post construction damages are compensations paid to the community due to the blockage of rivers or effects of construction of roads and bridges. Compensation is also paid wherever a pipeline passes.

GreeNTD: conflict, consensus and participation

Thanks to an interesting article by Alex Aylett on Participatory planning, justice, and climate change in Durban, South-Africa (Environment and Planning A 2010, volume 42, pages 99-115) I have decided to take some extracts to details a bit more how I see a GreeNTD vision of these interlinked aspects.

The articles gives insights on structure and power as seen by Habermas and Foucault. What follows is extensively taken from the article. The purpose of this note is to keep historical memory as well as to continue feeding an internal discussion amongst GreeNTD practitioners.

Habermas’s concept of a communicative rationality is often cited as the root for the popular association between participation and consensus. At societal level, it is deliberation’s ability to create consensus that makes social action possible. Recognizing that social and political inequalities often exclude and disempower specific actors, H. argues that properly designed institutions and procedural rules can ensure equal participation and that decisions are based on consensus brought about by rational argument not coercion or violence. At its most profound, deliberation becomes a transformative process both for the individual and for the group.

A significant critique of this approach argues that a focus on perfecting the techniques and institutions of participation encourages instrumentalism, and distances practitioners and participants from the truly transformative potential of participatory processes. Cleaver, lamenting participation’s transformation into a “managerial exercise based on toolboxes of procedures and techniques … ‘domesticated’ away from its radical roots” calls on researchers to be more attentive to issues of power within communities.  Power can determine not only who is included in participatory processes, but the way in which they participate and the conclusions that are reached. Even many supposedly pro-participation Development Agencies are incredibly powerful and show a marked reluctance to release control. Participation is a conflictual and, sometimes, violent process whereby the less powerful must struggle for increased control over their lives.

Given this, a useful response would be to shift our energies away from attempts to eliminate conflict, to the creation of participatory structures able to work with conflict in productive ways.

The work of Foucault has been foundational for discussions of resistance to established structures of power, value and control. For F. all exchanges are always permeated by power. Effective political engagement begins with an understanding of and resistance to inequalities of power and the logics that are used to justify and normalize them. For F. freedom is a practice. Resistance and struggle – in contrast to consensus – is for F. the most solid basis for the practice of freedom.

Participation and climate change

Since the IPCC’s Special Report on Emissions Scenarios (2000), a broader conception of the role of participatory processes has emerged. The report established that lifestyle choice and local and national development paths will have a far greater effect on the climate than any form of environmental policy. This has led to a push to extend debate beyond individual or technological solutions to a more fundamental discussion of alternative courses for our collective futures. Responding to climate change in this context means asking fundamental questions about how we wish to live our lives, what our goals are, and by which means we as a society will pursue them. These are profoundly moral and political issues, which require thoughtful deliberations and collective resolution. And on those issues, the principles of democracy imply that every citizen has equal expertise. The challenge becomes one of creating methods of deliberation and decision making that actively engage the relevant interests and communities in thinking through and deciding upon the kind of future they want to try and create.

COP 21 is approaching: Déclaration universelle des responsabilités humaines

projet porté par l 'Alliance pour des sociétés responsables et durables
http://www.ethica-respons.net/-Accueil-?lang=fr

Préambule
Nous, Représentants des Etats membres des Nations Unies, constatant,

1- que l’ampleur et l’irréversibilité des interdépendances qui se sont créées entre les êtres humains,
entre les sociétés et entre l’humanité et la biosphère constituent une situation radicalement nouvelle
dans l’histoire de l’humanité, transformant celle-ci de façon irrévocable en une communauté de
destin;
2- que la poursuite indéfinie des modes de vie et de développement actuels, accompagnée d’une
tendance à limiter ses propres responsabilités, est incompatible avec l’harmonie entre les sociétés, la
préservation de l’intégrité de la planète et la sauvegarde des intérêts des générations futures;
3- que l’ampleur des changements aujourd’hui nécessaires est hors de portée de chacun de nous et
implique l’engagement de toutes les personnes et de toutes les institutions publiques ou privées;
4- que les modalités juridiques, politiques et financières de pilotage et de contrôle des institutions
publiques et privées, en particulier celles dont l’impact est mondial, ne les incitent pas à assumer
pleinement leurs responsabilités, voire les incite à l’irresponsabilité;
5- que la conscience de nos responsabilités partagées vis à vis de la planète est une conditionde
survie et un progrès de l’humanité;
6- que notre co-responsabilité, au delà des intérêts légitimes de nos peuples, est de préservernotre
planète unique et fragile, en évitant que des déséquilibres majeurs n’entraînent descatastrophes
écologiques et sociales affectant tous les peuples de la terre;
7- que la prise en compte de l’intérêt d’autrui et de la communauté, la réciprocité entre ses membres
sont les fondements de la confiance mutuelle, d’un sentiment de sécurité et du respect de la dignité
de chacun et de la justice;
8- que la proclamation et la poursuite de droits universels ne suffit pas à régler nos conduites, les
droits étant inopérants quand aucune institution n’a la capacité d’en garantir seule les conditions
d’application;
9- que ces constats nécessitent l’adoption de principes éthiques communs inspirant nosconduites et
nos règles ainsi que celles de nos peuples ;

Nous adoptons, au nom de nos peuples, la présente Déclaration universelle des responsabilités
humaines et nous nous engageons : à en faire le fondement de nos comportements et de nos
relations; à la promouvoir auprès de tous les secteurs de la société; à la prendre en compte et la
mettre en pratique dans le droit international et dans les droits nationaux.

Principes de la responsabilité humaine
1. L’exercice par chacun de ses responsabilités est l’expression de sa liberté et de sa dignité de
citoyen de la communauté mondiale;
2. Chaque être humain et tous ensemble ont une co-responsabilité à l’égard des autres, de la
communauté proche et lointaine, et à l’égard de la planète, en proportion des avoirs, du pouvoir et
du savoir de chacun.
3. Cette responsabilité implique de prendre en compte les effets immédiats ou différés de ses actes,
d’en prévenir ou d’en compenser les dommages, que ceux-ci aient été ou non commis
volontairement, qu’ils affectent ou non des sujets de droit . Elle s’applique à tous les domaines de
l’activité humaine et à toutes les échelles de temps et d’espace.
4.Cette responsabilité est imprescriptible dès lors que le dommage est irréversible.
5. La responsabilité des institutions, tant publiques que privées, quelles que soient les règles qui les
régissent, n’exonère pas la responsabilité de leurs dirigeants et réciproquement.
6. La possession ou la jouissance d’une ressource naturelle induit la responsabilité de la gérer au
mieux du bien commun.
7. L’exercice d’un pouvoir, nonobstant les règles par lesquelles il est dévolu, n’est légitime que s’il
répond de ses actes devant ceux et celles sur lesquels il est exercé et s’il s’accompagne des règles de
responsabilité à la hauteur du pouvoir d’influence exercé.
8. Nul ne peut s’exonérer de sa responsabilité au nom de son impuissance s’il n’a fait l'effort de
s’unir à d’autres ou au nom de son ignorance s’il n’a fait l’effort de s’informer.
4 décembre 2012

What characterizes a strategic stakeholder dialogue?

http://www.ib-sm.org/translation%20ch2%20stakeholderdialogue.pdf

Suggested lecture to GreeNTD participants (footnotes can be checked into the original text)
Tables are attached as jpg

1.        Introduction

Due to complex developments and discussions about values, norms, and responsibilities, well-organized communication about societal issues is becoming increasingly important. Parties have a great need for information about stakes, intentions, expectancies, and points of view (of other parties). To gain this information, two information gaps need to be bridged, the first one being the expectancy gap. Organizations do not always have a clear understanding of what the actual, diverse, and often conflicting expectancies of their different stakeholders are.

Secondly, there is a perception gap concerning the organization’s behavior (and performance). Research has shown, that a great deal of consumers, shareholders and employees are not able to name a single company known to be ‘socially responsible’, despite the fact that these groups have high expectations and show great interest in the ‘social performance’ of companies.

On the one hand, companies apparently do not know precisely what stakeholders are interested in. On the other hand, stakeholders are not always up to date with the extent to which companies are already meeting their demands, or are willing to do so. When parties fail to get across their message, the chances are that discussions about ‘societal issues’ remain confined to ways of how to prevent reputation damage. Effective communication, however, enables parties to take away mutual distrust and misunderstanding, paving the way for discussions about chances and solutions.

The dialogue in general, and the stakeholder dialogue in particular, are seen nowadays as instruments for facilitating effective communication between company, government, NGOs, science and other societal groups. The word dialogue has become a very popular phrase in management, and is often used to describe the collective forms of corporate interaction and communication. Sometimes it is part of a deliberate strategy to boost a company’s PR campaign. However, more and more managers are becoming genuinely interested in engaging

in dialogue, not lastly due to good understanding of their own interest. Very often though, they do not have a clear understanding of the stakeholder dialogue and the strategies accompanying it. This chapter will attempt to provide as much clarity as possible in the conceptual confusion.

2. What is a dialogue?

The Greek word ‘dialogos’ originally means ‘conversation’, in which the message becomes clear to all, resulting in a common definition or meaning. A dialogue requires a certain amount of participation and mutual influencing from all parties, ensuring the incorporation of

different opinions, arguments, and preferences in the end result. Participation should be voluntary at all times. The level of dialogue of the interactions is determined by the nature, space and influence of the participation.

Harris (2002) presents five basic categories of interaction. Each one of these can be used for communication with stakeholders, as long as is made clear what the underlying intentions are

and what may be expected from the interaction. Every type of interact ion requires a different approach (See table 1).

Harris’ interaction categorization model shows that the first three categories of interaction are

not in fact types of dialogue. Despite this, companies often claim they are holding a ‘dialogue’ when in reality they are ‘providing information’ or ‘consulting’. A supermarket chain, for instance, mentions giving a group of stakeholders (societal groups) a guided tour of a new branch, a week before its official opening, as being a stakeholder dialogue, when it is clearly ‘providing information’. The reasons for this conceptual confusion are:

• Managers are often not familiar with the concepts .

• Managers tend to underestimate the complexity of certain problems and therefore think less intensive forms of communication will suffice. Obviously, not every problem needs a dialogue, but when there are many parties involved that feel they are ‘issue owner’, a dialogue becomes necessary.

• Window dressing: ‘dialogue’ sounds better than ‘providing information’.

• Stakeholders often ask for a dialogue to take place when managers feel a different approach would be more suitable. This results in the interaction process being labeled ‘dialogue’, when in fact the company sticks to its own course (method).

• Different types of interaction can easily coexist or even replace each other. For instance, the gathering of information and testing it during a consultation round, are processes that could easily precede a (strategic stakeholder) dialogue. As well as that, a consumer panel is often part of a dialogue process but it cannot replace it.

·         Dialogue is an excellent way of freeing oneself of colored and false impressions of things.”

·         “Dialogue is a unique opportunity to gain understanding and appreciation for the way in which others view the problem, and to learn more about the values and concerns that underlie the problem.”

·         “Dialogue is an interaction process of being open and vulnerable towards another, trusting that the other party will be open and vulnerable towards you too.”

·         Rather than attempt to influence and coerce others, dialogue focuses on deep listening with empathy, expressing hidden assumptions, focusing on common interests and searching for conceptual breakthroughs.”

Starting an open dialogue shifts relations from confrontation and competition towards consultation and cooperation. ‘Trust me’ and ‘show me’ are replaced by the call for ‘involve

me’, ‘join me’ or ‘engage me’ (See figure 1.1).

In practice, this means the interaction type goes from a debate to a dialogue. Table 2 on the next page summarizes the most important differences between a debate and a dialogue.

A dialogue demands a completely different attitude, a different dedication, and different skill

s than a debate. As a rule, a dialogue requires more complex skills.

A dialogue attempts to stimulate partners to learn from each other and strengthen relationships

in order to take collective action. Dialogue is more ‘process orientated’ than ‘issue orientated’. It is also more a continuous process than a process with a clear start and finish. At

first, a dialogue is about learning and discovering each others thoughts and values, and finding linkages. It is about exploring (divergence) and subsequently reaching an agreement

or creating surplus value (convergence).

“In a discussion, decisions are made. In a dialogue,  complex issues are explored. When a team must reach agreement and decisions must be taken, some discussion is needed...When they are productive,  discussions converge on a conclusion or course of action. On the other hand, dialogue are diverging; they do not seek agreement, but a richer grasp of complex issues...The ground rules are different. The goals are different. Failing to distinguish them, teams usually have neither dialogue nor productive  discussions. A unique relationship develops among team members who enter dialogue regularly. They develop a deep trust that cannot help but carry over to discussions.”  Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday/Currency, p. 247

A dialogue looks for linkages between participants through self-reflection, to eventually reach

common ground. This common ground can serve as a basis for collective activity, which leads

to the solving of a ‘societal problem’ as well as benefiting the actors themselves.

3. What is a stakeholder dialogue?

The ‘stakeholder dialogue’ is based on the same principles the ‘normal dialogue’. A stakeholder dialogue often mean s involving primary stakeholders like employees, suppliers,

debt and equity providers, governments and buyers in policy development and / or implementation. Many companies are seeing a growing number of stakeholders, partly because companies themselves are growing and becoming more internationally embedded, and partly due to the emancipation of stakeholders, meaning the desire to exercise their influence.

Who are the stakeholders and what are the issues?

The circle of stakeholders surrounding a company is increasing. Shell estimates that in a local project it has to deal with around 10 – 25 stakeholders, often sharing a common interest. But for strategic issues, Shell claims there are over 100 different stakeholder groups with highly differentiated interests.

There are various methods for identifying and selecting stakeholders for a dialogue, for instance, the stakeholder positioning map. Sometimes, companies determine which stakeholders to invite for a dialogue by sending off a questionnaire.

The selection of topics can be done through:

• Holding a brainstorm session with operational staff and managers.

• Individual issue ranking by key people internally.

• An institutionalized monitoring system that is linked to a life cycle analysis.

The extent to which stakeholders are involved is often left unspecified. In general, stakeholders as well as governments can initiate a stakeholder dialogue, but in practice, it is usually the companies who take the initiative. The stakeholder dialogue has two dimensions that are inseparable and often used alternately or get mixed up. On one hand, a dialogue is a way of communicating with a specific set of techniques, skills and rule s (See table 2). On the other hand, it is also a process in which two or more parties try to build a long-term relationship based on mutual trust. This way, the stakeholder dialogue takes on the meaning of stakeholder ‘engagement’. It is hard to define both concepts exactly; without a dialogue as

a ‘means of communication’, there will be no chance of building a long-term relationship, and

vice versa. Both aspects, therefore, are essential prerequisites for growing closer together.

In a dialogue, stakeholders share views and discuss (future) interests and expectations, and

develop norms and / or initiate collective action.

·         Hemmati (2002): “In a dialogue of stakeholders, representatives not only state their views but listen to each other’s views for the purpose of developing mutual understanding, including each other’s value base, interests, goals and concerns. Dialogue requires the willing participation of all participants; even one person whose primary orientation is towards getting her or his way can destroy the dialogue.”

·         The Environment Council (1999): “Stakeholder dialogue involves a search for win-win situations; an exploration of shared and different interests, values, needs and fears while trying to resolve disputes; a focus on processes as well as issues and results; and the strengthening and building of relationships.”Stakeholder dialogue is not letting others dictate how we run our business, but giving others the chance to help us do better.”

·         The World Business Counsel for Sustainable Development (undated): “Stakeholder dialogue is a powerful catalyst for change. It promotes greater transparency, information sharing and inspires society to work together.”

There are at least three reasons for involving stakeholders in policy development and implementation of companies.

A pragmatic reason: Stakeholder participation renders policy that is more effective. Involving stakeholding parties in policy preparation make s them co responsible for it. Furthermore, it prevents decisions from being attacked or protested against in a later stage. Incorporating the views  of many different parties ensures a decision that is supported by a broad spectrum of society.

A moral reason: Stakeholder participation increases the legitimacy of the policy because of a

more democratic decision making process. Sustainability issues are a concern for us all and are not the sole property of statesmen, company strategists and policy makers. Values, principles, basic assumptions are central to the moral view of the stakeholder dialogue. Questions like: “What do we want, and why” are the main questions in this case. As is the search for larger communal interests.

A reason concerning content: Stakeholder participation results in more and better reasons (arguments) to base policy on. It renders new insights and views that would not have surfaced in a technocratic environment. The arguments are ‘better’ because they contain the concerns of a more diverse group of stakeholders and came forth from a confrontation of insights, interests and forms of knowledge. This enables the incorporation of broad social and political elements such as (un)equality, power, (in) justice, and cultural authenticity, into the policy.

The ‘business case’ for a stakeholder dialogue initiated by a company contains the following

elements:

• Early detection of trends and future issues and prioritizing them

• Gaining insight into stakeholders’ view of the corporation and evaluating the current performance.

• Creating mutual understanding of each other’s interests, dilemmas, role in society and contribution to society.

• Voicing respect for stakeholders. Engaging in a stakeholder dialogue is not a “value free exercise”. By choosing a stakeholder dialogue, and listening to the input of others with the intention of learning from one and other, corporations show stakeholders they respect them. This alone is an important message.

• Providing stakeholders with information on which they base their opinion. In the case of an information vacuum the opportunity arises to link the existing situation to a specific context.

• Creating support for policy and policy solutions.

• Solving tangible (actual, existing) tensions in the relationship with stakeholders.

• Gathering suggestions and ideas for the improvement of societal performance of the company as well as for key performance indicators for stakeholder reporting.

• Creating a greater sensitivity in the company towards the expectancy of stakeholders and a

greater sense of responsibility for societal issues

• Building of trust so that potential problems are dealt with in a more effective fashion.

• Creating a basis for collective projects, alliances and partnerships.

• Prevention of incidents that are fought out in the media.

Reality shows that current stakeholder dialogues have either an overly pragmatic or a dominantly moral approach. In the pragmatic approach, the dialogue is very goal-orientated and everything revolves around achieving certain targets and results. Problems are translated into issues of effectiveness, efficiency and implementation, thereby very often leaving out questions like: “Do we actually want this” and “why do we want this”. The pragmatic approach can easily turn a dialogue into a discussion, which fails to go beyond the operational

or tactical level. There is no encouragement or stimulation for participants to develop innovative ideas or explore new boundaries (so-called ‘out-of-the-box -thinking’) while a ‘business as usual’ mentality is being worn in (cemented in, anchored). People start looking for solutions within the existing boundaries and it remains highly doubtful if these borders can

provide enough support in a fast changing business environment. In that sense, not everything

that seems pragmatic automatically leads to effective long-term solutions.

Indicators for the necessity of a dialogue

• Increasing negative media attention towards the company or its products;

• Increasing stakeholder activity aimed at the company or the sector as a whole;

• Increasing number of complaints by stakeholders;

• Incomprehensible internal and / or external developments;

• Lack of understanding within the company for the (societal) needs and wants of stakeholders;

• Competitors who are already holding stakeholder dialogues;

• Opinion vacuum;

• (Local) political and societal developments threatening the company; and

• Emergence of controversial issues like the development of technology and products that use that technology, that can cause societal unrest, social discord and distrust.

A stakeholder dialogue does however not imply:

• ... that every decision within an organization needs to be discussed with stakeholders;

• ... that the company gives away all its responsibility;

• ... that the result of a stakeholder dialogue always has to be a compromise, sometimes it is good to ‘agree to disagree’; and

• a form of ‘back room politics’ in which everything takes place behind closed doors without any transparency, feedback or accountability (afterwards).

When is a stakeholder dialogue not appropriate?

There are situations that signal that a stakeholder dialogue is not the appropriate instrument for tackling a certain issue. For instance, when it is highly likely that the dialogue process will

have to be cut short because of a lack of time or because the company will not be able to reconcile itself with the results, holding a stakeholder dialogue will create more distrust than not holding it. Neither is a stakeholder dialogue a good idea when important decisions have already been made. Stakeholders will get the feeling they have been brought in for a cheap PR

campaign, only to ‘echo’ what the company had already decided upon. This would lead to more counter-pressure, distrust, credibility loss, and eventually reputation damage. Also in the

case of tough deadlines, stakeholder participation is not the best alternative. Because procedures have to be accelerated, stakeholders could get the idea that they are not being listened too. Companies have to really think the stakeholder engagement process through before they start it; relationships are by no means without engagement. Another reason to (temporarily) refrain from a stakeholder dialogue would be a lack of support. A stakeholder dialogue needs the commitment and effort of all participating parties to be successful.

Dialogue skills and techniques

Corrine Mc Laughin has identified the following skills and techniques that are of crucial importance to a stakeholder dialogue:

• “Build trust by creating a positive and open atmosphere;

• Clarify what constitutes consensus – unanimity (total agreement), or ‘willingness to step aside’, and not block a decision if one disagrees;

• Surface what is hidden – allow time for each to share feelings and concerns;

• Focus on individual and shared needs and interests –not on entrenched positions and past history;

• Build on previous ideas –discourage tangents;

• State differences clearly –avoid pressures to conform;

• Ask problem solving questions, not judgmental ones;

• Clarify perceptions –repeat statements back to the speaker;

• Don’t presume motives –ask direct questions;

• Avoid placating, blaming, preaching, dominantly or passively resisting –be direct;

• Draw out quieter participants;

• Brainstorm mutually beneficial options before final decisions are made; and

• Acknowledge true human needs –economic security, recognition, belonging.”

4. What is a strategic stakeholder dialogue?

The strategic stakeholder dialogue goes one step further that the normal stakeholder dialogue.

The strategic stakeholder dialogue is a structured, interactive, and most of all proactive process, aimed at creating sustainable strategies. This process aims to find a balance between

moral standpoints and collective (for the whole of society) values on one hand, and on the other, the pragmatic approach of solving strategic problems. We are talking about complex problems that often involve trade-offs that stem from the heart of the organization. They have

to do with the role of the organization in society, being the role is currently plays in society, the role it could play, or the role stakeholders think it should play.

A strategic stakeholder dialogue is not vague, but exactly the opposite. All parties need to be firmly grounded in reality, have a good understanding of business and feeling for the wider context in which sustainability-issues evolve.

The stakeholder dialogue is about tangible issues and responsibilities in which parties look for shared, suitable and realistic solutions that are translated into proactive and sustainable policy. They first look for shared values and principles that serve as a compass for collective action and define clear boundaries for the strategy. This combines effectiveness and values, or pragmatism and moral principles. Only this way will the basic conditions be created from which all parties can reach effective results that are widely supported and do justice to the common (and societal) interest.

Characteristics and principles

The strategic stakeholder dialogue has the following characteristics and objectives:

• Finding better solutions for complex problems by incorporating input from a wide variety of stakeholders;

• Integrating different insights and generating new insights, letting go of existing conflicts of interest to create wide support;

• Bringing together the most important stakeholders and building mutual trust; All parties recognize and appreciate each other’s contribution and expertise to serve a collective objective; A strategic stakeholder dialogue is not limited to the participation of only NGOs but also invites suppliers, employees, and shareholders to participate;

• Creating effective long-term win-win situations; this might imply some stakeholders will have to endure short-term win-lose situations; Strategic stakeholders recognizes that the potential ‘losers’ should also be involved in the dialogue so to not face needless resistance or transaction costs during the implementation of the chosen strategy. On the other hand, the strategic stakeholder dialogue should prevent any ‘free riders’ from benefiting from any agreement that they have had no part in;

• Self-regulation is not a goal in itself nor is it a means to prevent legislation. It is a way of dealing with sustainability in a more effective way; In case this does not work, companies, together with societal groups and (local) governments, will have to start thinking about pro-active legislation and what it can contribute to the solving of the issue; In practice, the outcome of a strategic stakeholder dialogue will often be a combination of self-regulation by companies and NGOs, and government legislation;

• International coordination of the dialogue and international implementation of agreed upon solutions;

• Preventing information asymmetry between players caused by lack of transparency;

• Actively seeking to incorporate (new) technology that can be of use to future generations of consumers as well;

• Sharing responsibilities by treating each other as partners;

• Creating commitment at top-management level and with other parties involved; When all parties give their support to a solution, the implementation will run more effectively and efficiently;

• Putting people first during the searching, selecting and implementation of policy options;

• Letting creativity and intelligence prevail over power and number.

To ensure the strategic stakeholder dialogue achieves the above-mentioned goals and objectives, it must adhere to certain principles. The same principles are found throughout the (stakeholder) dialogue literature, sometimes overlapping each other as a sign of their inseparable connectedness. Table 3 on the next page sums up the most important instrumental

principles of the strategic stakeholder dialogue.

When all parties consistently adhere to the above-mentioned principles, the basic conditions are formed in which the stakeholders can start working on building a relationship, the ‘engagement’ part of the strategic stakeholder dialogue. Trust in the discussion partners as in the dialogue process are essential. These two forms of trust are called: source trust and process trust. Source trust is created when parties come sincere, and do not appear to have a hidden agenda. It is important to know what everybody’s intentions are before engaging in dialogue. Furthermore, there should be a shared feeling of commitment so agreements are met. Process trust has to do with the way in which the dialogue process is shaped and how the

parties fill it in further. It is about involving a diverse and representative group of stakeholders, legitimacy, transparency and giving honest information and timely feedback on

(preliminary) dialogue results. Important elements in this respect are shared responsibility for:

the agenda, basic conditions and the way the process is organized, together with trust in the (independent) leadership of the dialogue. The more strategic a stakeholder dialogue becomes, the more important it is to adhere to the principles of effective negotiation, described by Fisher and Ury in their influential book: “Getting to yes”. These principles have been incorporated into Table 3.

The instrumental – process orientated – principles lead to the most important principle of all, the principle that makes the stakeholder dialogue strategic: the (stakeholder) dialogue ought to

contribute to sustainability. In literature, sustainable development is often seen as a process of

‘social system development’, in which actors engage in a process of continuous change. This change is in ‘socio-technical’ systems within ecological boundaries and remains within the boundaries of social justice that are continuously subject to discussion and change.

Sustainability can be defined as follows: Respecting the relationship between ‘people, planet, profit’; integrating a wide spectrum of expertise, creating broad societal support and commitment of parties involved; long-term vision is more important than short-term solutions; a coherent vision on the use and aim of stakeholder dialogues, directions of solution are not fixed in advance, an effective stakeholder dialogue should make a vital contribution to a company’s innovative powers, its continuity and legitimacy.

5. Conclusion: a (long) tough road from a reactive dialogue to a pro-active strategic

stakeholder dialogue

Giving information is not the same as an open dialogue, but it is a part of it. Strategic stakeholder dialogues are use more or less the same principles as stakeholder dialogues. Stakeholder dialogues, in turn, use many of the same principles as dialogues. Nevertheless, there are big differences in the realization, the intentions and necessary skills. A dialogue does

not necessarily have to evolve towards a stakeholder dialogue, let alone a strategic stakeholder dialogue. The breaking points between the three forms of dialogue have been discussed in this chapter and Table 4 summarizes them briefly. These are also the decision making moments that managers should keep in mind when engaging in dialogue.

The wrong form of dialogue with the wrong effort can reduce the effectiveness of the interaction severely. For instance, a manager claiming he wants to engage in a stakeholder dialogue with several NGOs but in fact only wants to gather information quickly will soon lose his credibility. Since the necessary effort of a stakeholder dialogue is much greater the discussion partners will soon get frustrated resulting in a premature termination of the talks or

the unnecessary hardening of the discussions. On the contrary, a manager who obviously needs to make some strategic decisions but only organizes a stakeholder dialogue will find that the stakeholders will probable not be interested in thinking about strategic options. This will also reduce the effectiveness of the dialogue severely. NGOs and government bodies have similar dilemmas to deal with: linking the best suitable instrument to the right issue.